شیوه ­های پرورش یک رهبر

پرورش دادن مانند پرورش یافتن، یک جریان مداوم است. پرورش دادن و آموزش دادن به هم شبیه هستند اما مفهوم پرورش دادن ارجح­تر است. به این دلیل که مراحلی که رهبران بالقوه باید طی کنند دقیقا شرح داده می­شود.

زمانی که به پرورش یک رهبر بالقوه می­اندیشیم، شخص بی­مهارتی را در نظر می­آوریم که باید آموزش داده شود تا بتواند کوه بلندی را بپیماید. گام­هایی که در ذیل به آن اشاره می­شود، شما را در طی مسیر پرورش دادن یاری خواهند کرد:

1. ایجاد ارتباط شخصی با فردی که مسئول پرورشش هستید. تمام ارتباطات آموزشی با ارتباطات شخصی آغاز می­شود. همانطور که شناخت مردم از شما بیشتر می­شود و به شما علاقه پیدا می­کنند، تمایلشان به پیروی از راهنمایی­های شما و آموختن از شما بیشتر می­شود. اگر از شما خوششان نیاید، میلی به یادگیری نداشته و دوران پرورش، کند و یا متوقف می­گردد. علاقۀ حقیق شما به آن­ها برایشان بسیار باارزش است. این اقدام به شما هم کمک می­کند تا از توانایی­ها و ضعف­هایشان مطلع شوید. اگر بتوانید به درون قلب آن­ها راه پیدا کنید، آن­ها با کمال میل دست در دستانتان می­گذارند.
2. رویاهای خود را با آن­ها در میان بگذارید. در حین شناسایی اطرافتان، رویاهایتان را با آن­ها در میان بگذارید. این اقدام به آن­ها کمک می­کند تا شما را بهتر بشناسند و بدانند که مقصد شما کجا است. بهترین راه نشان دادن قلب و انگیزه­هایتان همین است.
3. از آن­ها تعهد بخواهید. تفاوتی که بین علاقه و تعهد وجود دارد این است که وقتی به انجام کاری علاقه دارید، هر زمان که راحت بودید، انجامش می­دهید. اما وقتی به انجام کاری متعهد هستید، هیچ عذری از شما پذیرفته نیست. وقت خود را صرف کسانی نکنید که بی­علاقه­اند. متعهدها را پرورش دهید. معیار تشخیص تعهد افراد ابتدا از جدی گرفتن مسئولیت­هایشان آشکار می­شود. بگذارید بدانند که در مقابل تعهد خود چه پاداشی دریافت می­کنند.
4. برای پیشرفت، اهدافی را تعیین کنید. مردم اگر قرار باشد کار با ارزشی انجام دهند، نیازمند آن هستند که از برنامه و ماهیت کار خویش تصویر روشن و شفافی داشته باشند. موفقیت، هرگز به سرعت به دست نمی­آید بلکه پله­پله و به تدریج حاصل می­شود. هدف، انگیزۀ شکل­گیری برنامۀ کار می­شود و برنامۀ کار، موجب آغاز اقدام. اقدام نتیجه را به دنبال دارد و نتیجه موجب موفقیت می­شود. شروع کار با یک لغت ساده به نام هدف آغاز می­گردد.
5. در مورد اصول بنیادی گفتگو کنید. آگاهی مردم از مسئولیت­های بنیادی­شان باعث پرباری و رضایت حرفه­ای­شان می­شود. نبود درک متقابل کارفرما و کارمند در مورد وظایف کارمند، امروزه یکی از مسائل بحرانی کاری است. کارمندان اغلب احساس می­کنند که به صورتی مبهم مسئول همۀ کارها هستند. این موضوع کارایی را از آن­ها می­گیرد. باید مسئولیت­هایشان و آنچه جزء مسئولیت­های آن­ها نیست را مشخص کنیم. سپس آن­ها می­توانند تلاش­شان را بر روی آنچه ما می­خواهیم متمرکز کرده و در آن موفق شوند.
6. ابزار مورد نیازشان را به آن­ها بدهیم. اعطای مسئولیت، بدون امکانات لازم، هم مضحک و هم محدود کننده است. اگر می­خواهیم افرادمان کاردان و خلاق باشند، باید امکانات لازم را در اختیارشان بگذاریم. باید مطمئن شویم که نه تنها همه چیز برای انجام کار فراهم شود، بلکه تجهیزات مورد نیاز هم آماده گردد تا آن کار، سریع­تر و کارآمدتر به مرحلۀ عمل درآید.
7. به طورمنظم به آن­ها رسیدگی کنید. تماس بنیادین مکرر با افراد، لازم و ضروری است. به طور مستمر افراد باید ارزیابی شوند. رهبرانی که بازخوردشان، تنها به زمان ارزیابی­های سالیانه و رسمی محدود می­شود، برای خودشان دردسر درست می­کنند. مردم برای این که احساس کنند در انجام اعمال عادی و اساسی موفق هستند، نیاز به دلگرمی دارند. هم­چنین در مواردی که موفق نیستند نیز نیاز به تذکر دارند.
8. بحثی در مسالۀ احساسات، اندازه­گیری پیشرفت، دادن بازخورد و دلگرم کردن. گاهی پیش می­آید که افراد، به طور مکرر در کسب پیشرفت از خود ضعف نشان می­دهند. در چنین مواردی تلاش بر آن است که دلیل این ضعف شناسایی شود. به طور معمول کارایی ضعیف ناشی از سه مشکل است: ۱) ناجور بودن شغل با شخص، ۲) کافی نبودن آموزش و رهبری و ۳) نقایص شخصی فرد. قبل از هرگونه عملی سعی بر آن است تا موضوع تشخیص داده شود، تمام واقعیات موجود باید مرور شود تا از کمبودهای کار ارائه شده، اطمینان حاصل شود. مرحلۀ بعد تعیین دقیق کمبودهاست و دست آخر سر زدن به افرادی که نتوانسته­اند که کارایی مناسبی داشته باشد. اگر تمام مراحل بالا به درستی انجام شود، نوع کمبود تشخیص داده می­شود.