راهبرد منابع انسانی

همگان با ادبیات راهبرد (مایلز و اسنوا، ۱۹۷۸؛ مینتزبرگ، ۱۹۷۸) ما  راهبرد منابع انسانی را یک نتیجه می دانیم (یعنی نتیجه حاصل از موجودیت سازمان) یا چنین استنباطی از آن داریم: الگویی از تصمیم هایی که به سیاست ها و رویه های متعلق به سیستم منابع انسانی نیاز دارد. دو فرض اصلی به صورت تلویحی یا ضمنی، در این تعریف گنجانده شده آند (بامبرگر و فیگن بام، ۱۹۹۶). نخست، فرض می کنیم که باید همه توجه به سیستم منابع انسانی معطوف شود و نه به وظیفه منابع انسانی. سیستم منابع انسانی یکی از چندین سیستم سازمانی (برای مثال، سیستم امور مالی، سیستم بازاریابی) است که در تدوین  راهبرد های کل سازمان، هر یک از آنها نقشی را ایفا می کند و هر یک دارای زیرمجموه ها یا سیستم های ویژه است که نقضی خاص خود دارد. (بامبرگر و فیگن بام، ۱۹۹۶). در مورد منابع انسانی، این زیرمجموعه ها یا سیستم های فرعی بر فرآیند گزینش، توسعه، ارزیابی تعیین پداش و روابط کارگری (یعنی طرحی سیستم کار و نظارت بر نیروی کار) متمرکز می شود. اگر چه در بسیاری از سازمان ها مسئولیت اجرای تصمیم ها، در مورد هر یک از این زیرمجموعه ها یا سیستم های فرعی وظیفه منابع انسانی است؛ و امکان دارد واحد منابع انسانی همگان با سایر واحدهای وظیفه ای، نخست در صحنه تصمیم گیری و سپس در مرحله اجرای این تصمیم ها نقشی فعال داشته باشند.

دوم، فرض می کنیم که بدون توجه به سیاست های درون سازمانی و محیطی و بدون توجه به شرایط اقتضائی نمی توان ماهیت  راهبرد منابع انسانی را درک کرد (بامبرگر و فیلیپس، ۱۹۹۱).در نتیجه متوجه این واقعیت می شویم که احتمالاٌ باید بین  راهبرد منابع انسانی که به صورت بخشی یا جزئی از سازمان درآمده است؛ و  راهبرد که از موجودیت سازمان پدیدار می گردد، فرق قائل شد. فرض مزبور براساس این دیدگاه قرار دارد که به ندرت امکان دارد  راهبرد نتیجه یک فرآیند بخردانه و آشکاری باشد که مسیر از راس به قاعده را (هر سازمان) بپیماید. بلکه این  راهبرد در سایه مذاکره هایی به وجود می آید (استراس، شاتزمن، ارلیچ، بوچر، و سابش، ۱۹۶۳) که به وسیله شگردهای سیاسی گروه های ذی نفع و نهادهایی پدیدار می گردد که تحت تاثیر نتیجه های حاصل از فرآیند  راهبردی تصمیم گیری قرار می گیرد.

بنابراین  راهبرد منابع انسانی که به صورت بخشی از سازمان درآمده است، الگویی از تصمیم های مربوط به منابع انسانی است که اتخاذ می گردد، ولی الزاماٌ به اجرا در نمیآید. اغلب به عنوان بخشی از «فلسفه شراکت» ابراز می شود ویا به صورت یکی از بخش های اصلی رسالت یا ماموریت مدیریت در می آید (بیان می گردد). برای مثال، در فلسفه شرکت آنالوگ دیوایسز (۱۹۹۳) نخست به کارکنان و سپس به مشتریان، سهام داران و سایر گروه های ذی نفع توجه می شود.

از این رو، هدف شرکت در محیطی قابل تامین است که به کارکنان کمک شود به هدف های شخصی خود دست یابند. در حالی که به «آنالوگ دیوایسز» کمک کنند به هدف های خود دست یابد. از این رو، ما برآنیم که برای کارکنان محیط کاری با ثبات و نقادانه به وجود آوریم که آنها بتوانند حقوق و پاداشی بیش از میانگین رایج به دست آورند، زیرا عملکرد آنها از حد متوسط بالاتر خواهد بود و در امور شرکت نقشی فعال برعهده خواهند داشت. سیاست ما این است که موفقیت شرکت را با کسانی که موجب کسب آن شده اند تقسیم نماییم.

برعکس، راهبرد منابع انسانی که نتیجه اجرای  راهبرد شرکت است الگویی از تصمیم هایی است که در مورد منابع انسانی اتخاذ می گردد و اگر چه هیچ گاه به شیوه ای آشکار بیان نمی شود، ولی در واقع چنین پدیده ای وجود دارد: یعنی گشتالت یا آن سیاست ها و شیوه های اجرایی که درباره کارکنان مورد مذاکره (چانه زنی) قرار می گیرد. در حالی که در تجزیه و تحلیل  راهبرد منابع انسانی که جزئی از شرکت است بر ادعاهای مدیریت در مورد آینده (با توجه به وسیله ها و هدف های مورد نظر) تاکید می شود، در تجزیه و تحلیل  راهبرد منابع انسانی که نتیجه  راهبرد سازمان است باید با توجه به گذشته و براساس منطق استقرایی هدف و وسیله، بر مبنای رویه هایی که در واقع به اجرا در میآیند، عمل کرد.