مدل GE (جنرال الکتريک)

مدل GE در واقع به عنوان يک راه حل براي رفع محدوديت‌‌هاي مدل BCG در مجموعه پورتفوليو از سوي شرکت جنرال الکتريک و با مشاوره “شرکت مک کنزي‌اند کمپانی” ارايه شد. اين مدل که يک ماتريس پيچيده‌تر از BCG است بجاي چهارخانه، از نه خانه تشکيل شده است که به ‌همين خاطر به شبکه برنامه‌ريزي نه خانه‌اي GE نيز معروف است. در مدل GE روي محور X ها عامل موقعيت رقابتي و قدرت شرکت و روي محور Yها جذابيت صنعت درج شده و به جاي گزينه‌هاي دوگانه بالا و پائين، محور Xها و Yها اعداد ۱ تا ۵ و يا گزينه زياد، متوسط و کم مشخص شده، است (اعرابی و موسوی به نقل از هانگر و ويلن، ۱۳۸۸).

در مدل GE داده‌هاي بيشتري، به نسبت BCG مورد توجه قرار مي‌گيرد. به عنوان مثال جذابيت صنعت شامل: نرخ رشد بازار، سود آوري صنعت، اندازه و روش¬هاي قيمت گذاري و فرصت‌ها و تهديدهاي ديگر نيز هست و موقعيت رقابتي نيز شامل مواردي چون: سهم بازار، موقعيت تکنولوژيک، سودآوري، اندازه و ديگر نقاط قوت و ضعف مربوطه است. ماتريس GE به شرح زير ترسيم مي‌شود (اعرابی و موسوی به نقل از هانگر و ويلن، ۱۳۸۸).

گام اول: تعيين اعداد يا گزينه‌هاي روي هر يک از محورهاي مختصات براي عوامل جذابيت صنعت و موقعيت شرکت.

عناوين اين عوامل متناسب با ويژگي ها و نوع صنعت و خدمات مورد نظر انتخاب مي‌شوند.

گام دوم: انتخاب عوامل کليدي مورد نياز براي موفقيت در هر يک از خطوط توليد يا واحد کسب و کار و نيز با استفاده از مقياس عددي از ۱(خيلي ضعيف) تا ۵(خيلي قوي)، ميزان قدرت شرکت و موقعيت رقابتي آن براي موارد انتخاب شده مشخص مي‌شود.

گام سوم: موقعيت فعلي هر يک از خطوط توليد يا واحد کسب و کار نشان داده مي‌شود(دايره‌هاي کوچک و بزرگ روي شکل نشان‌دهنده اين واحدها هستند).

گام چهارم: با فرض اينکه موقعيت فعلي سازمان از حيث استراتژي هاي کلان و کسب و کار تغيير نمي‌کند وضعيت آتي آن رسم مي‌شود. در صورتي که بين وضعيت فعلي با پيش‌بيني شده از حيث عملکرد، تفاوت و شکاف وجود داشته مديران واداشته مي‌شوند تا اهداف، ماموريتها، استراتژی ها و سياست‌ هاي شرکت را بطور جدي مورد بازبيني قرار دهند. با اين وصف در واقع GE مکمل و يا مدل توسعه يافته BCG است. اين ماتريس، متغيرهاي بيشتري را شامل و به استنتاج‌ هاي ساده منجر نمي‌شود کما اينکه براي سنجش ميزان جذابيت صنعت، معيارهاي مختلف و متعددي متناسب با ماهيت صنعت (توليد يا خدمات) قابل توجه است و لذا استفاده‌کنندگان مي‌توانند روي هر يک از محورهاي مختصات عوامل موثر و مرتبط متعددي را برگزيده و برآورد کمي دقيق‌تري(به نسبت BCG) از جذابيت صنعت و قدرت و موقعيت سازمان مربوطه بعمل آورند، گرچه قضاوتها ممکن است در عمل، ذهني بوده و از يک موقعيت به موقعيت ديگر فرق کند. از جمله ضعف‌هاي اين ماتريس ناتواني در پيش‌بيني درست موقعيت‌هاي آتي محصول يا خدمات در حال توسعه است(اعرابی و موسوی به نقل از هانگر و ويلن، ۱۳۸۸).

مدل‌هاي BCG و GE به عنوان بخشي از مجموعه تحليل پورتفوليو به مديران کمک مي‌کنند، اولا هر يک از فعاليتهاي سازمان را مستقلا ارزيابي کرده و اهداف آن را تعيين و منابع را به آن اختصاص دهند. ثانيا از داده‌هاي تهيه شده در خارج سازمان براي تکميل قضاوت ‌هاي خود بهره بگيرند، ثالثا آنان را متوجه ميزان منابع سازمان براي استفاده در امر توسعه سازمان مي‌سازد و رابعا با رسم تصاوير گرافيکي امکان درک واقعيت ها را تسهيل کنند. هر دو مدل داراي محدوديت ‌هايي هستند از جمله:

۱) آسان نبودن تعريف بخش‌هاي بازار و محصول خدمات

۲) پيشنهاد استراتژی هاي استاندارد که ممکن است غير قبال اجرا بوده و يا فرصت ها را از دست بدهند.

۳) بدليل ذهني بودن قضاوت، ممکن است در واقعيت، جواب درست ندهند و يا مديران از خطاهاي پيش‌ آمده غفلت کنند.

۴) نامها، به ويژه در BCG داراي بار ارزشي هستند و ممکن است مديران را نسبت به موقعيت‌ها بفريبند و يا دچار خوش بيني غير واقع بينانه بکنند.

۵) در عمل هميشه مشخص نيست چه چيزي موجب جذابيت يک صنعت مي‌شود يا محصول و خدمات در کدام مرحله از چرخه حيات خود است.

۶) سازمان ناچار به پيروي چشم بسته از الگو مي‌شود که ممکن است در عمل به نفع سازمان نباشد(هانگر و ويلن، ۱۹۹۸، به نقل از پارسیان و اعرابی، ۱۳۸۸).